Cooperativismo y Desarrollo, septiembre-diciembre 2024; 12(3), e738
Artículo original
La propuesta de valor en la comercialización de bebidas y refrescos
The value proposal in the marketing of beverages and soft drinks
A proposta de valor no marketing de bebidas e refrigerantes
Yasiel Martínez Pérez1 
0009-0003-5173-7619 
yasiel.martinez@ebrpr.alinet.cu
Jineht Pérez Martínez2 0000-0002-8160-0475 jperezm@upr.edu.cu
Diana de la Nuez Hernández2 0000-0002-2184-2034 diana@upr.edu.cu
María Consuelo Ameneiro Torres3 0000-0003-1589-1777 consuelo@ceec.uh.cu
1 Empresa de Bebidas y Refrescos de Pinar del Río. Pinar del Río, Cuba.
2 Universidad de Pinar del Río "Hermanos Saíz Montes de Oca". Facultad de
Ciencias Económicas. Centro de Estudios de Dirección, Desarrollo Local, Turismo y Cooperativismo. Pinar del Río, Cuba.
3 Universidad de La Habana. Centro de Estudios de la Economía Cubana. La Habana, Cuba.
Recibido: 1/05/2024
Aprobado: 12/12/2024
RESUMEN
Las empresas comercializadoras de bebidas y refrescos ante los cambios constantes del mercado deben asumir procesos innovadores que implican la reconfiguración de sus actividades y la búsqueda de nuevas alternativas para satisfacer a sus clientes. El presente artículo tiene como objetivo definir la propuesta de valor para la determinación de la estrategia de comercialización en la Empresa de Bebidas y Refrescos de Pinar del Río, dado que su gestión manifiesta una limitada orientación hacia el mercado, lo cual afecta la toma de decisiones oportuna a mediano y largo plazos y su desempeño organizacional. Se realizó el diagnóstico de este subsistema en la empresa, en orden exploratorio, descriptivo y posteriormente explicativo. Se estructuró un procedimiento en tres etapas y siete pasos que permitieron delinear la propuesta de valor de la empresa para la determinación de la estrategia de comercialización más eficiente para la misma.
Palabras clave: propuesta de valor; comercialización; innovación; mercado.
ABSTRACT
In view of the constant changes in the market, beverage and soft drink marketing companies must assume innovative processes that imply the reconfiguration of their activities and the search for new alternatives to satisfy their customers. The objective of this article is to define the value proposal for the determination of the marketing strategy in the Beverage and Soft Drink Company of Pinar del Río, given that its management shows a limited market orientation, which affects timely decision making in the medium and long term and its organizational performance. The diagnosis of this subsystem in the company was carried out in an exploratory, descriptive and later explanatory order. A procedure was structured in three stages and seven steps that allowed the delineation of the company's value proposal to determine the most efficient marketing strategy for the company.
Keywords: value proposal; commercialization; innovation; market.
RESUMO
Em vista das constantes mudanças no mercado, as empresas de comercialização de bebidas e refrigerantes devem assumir processos inovadores que impliquem a reconfiguração de suas atividades e a busca de novas alternativas para satisfazer seus clientes. O objetivo deste artigo é definir a proposta de valor para a determinação da estratégia de marketing na Companhia de Bebidas e Refrigerantes de Pinar del Río, uma vez que sua administração mostra uma orientação limitada para o mercado, o que afeta a tomada de decisões oportunas a médio e longo prazo e seu desempenho organizacional. O diagnóstico desse subsistema na empresa foi realizado em uma ordem exploratória, descritiva e, em seguida, explicativa. Um procedimento foi estruturado em três estágios e sete etapas que permitiram o delineamento da proposta de valor da empresa para determinar a estratégia de marketing mais eficiente para a empresa.
Palavras-chave: proposta de valor; marketing; inovação; mercado.
INTRODUCCIÓN
En los últimos años se han desarrollado diversas teorías en el ámbito de la gestión empresarial que tienen como fin lograr la sostenibilidad (Reyes Hernández, 2021) y su desarrollo ante la globalización del mercado, el auge de la innovación tecnológica, la informática, entre otros factores condicionantes. Ante el avance de estas teorías, el sector empresarial debe ser proactivo e innovador en decisiones que permitan su supervivencia y desarrollo, por lo que requieren una concepción esencialmente estratégica de la gestión, que se manifiesta en una adaptación sistemática al entorno cambiante, con una visión compartida del futuro deseado de la organización y dentro de los procesos que determinan el posicionamiento empresarial, se encuentra la comercialización. En ese sentido, la gestión empresarial se convierte en una herramienta para incorporar la sostenibilidad, por lo que se busca a través de abordajes teóricos una aproximación que permita obtener resultados en la materia (Miranda Pegueros et al., 2022), y uno de los sistemas importantes para lograrlo es el de comercialización.
Villalta Marmolejo (2019) citado por Sumba Bustamante et al. (2022) plantea que comercializar un producto consiste en encontrar para él la presentación y el acondicionamiento que lo vuelvan atractivo en el mercado, propiciar la red más apropiada de distribución y generar las condiciones de venta que habrán de dinamizar a los distribuidores sobre cada canal.
La estrategia de comercialización determina las acciones estructuradas y planificadas que se llevan a cabo para alcanzar los objetivos relacionados con esta función de mercadotecnia en la empresa (Guerra Delgado et al., 2023; Sánchez Medina & de la Nuez Hernández, 2020).
Para el desarrollo de este proceso, la propuesta de valor u oferta de valor diferenciada que diseñe la empresa para establecer sus pautas de comercialización reviste vital importancia. Desde la propia definición del modelo de negocio se desprende que la creación de valor es una actividad imprescindible para el funcionamiento de cualquier empresa (Marín Sanchiz et al., 2023; Silva e Meirelles, 2019). Esta propuesta contiene el grueso del modelo de negocio y recopila todos los beneficios que la empresa aporta al cliente mediante la oferta de sus productos y servicios, satisfaciendo así sus necesidades específicas.
En esta línea, las tendencias de comercialización de bebidas y refrescos han cambiado drásticamente en solo un par de años. Los decretos para refugiarse, que siguieron a la pandemia, afectaron no solo al comercio internacional, sino también a las principales prioridades y gustos de los consumidores, moviéndose en este caso las tendencias de comercialización de este sector hacia pautas tales como: abastecerse localmente y comprar globalmente; ser ecológico o salir del mercado, además de los nuevos estilos y valores. De ahí que las empresas comercializadoras de bebidas y refrescos deban asumir el reto de atemperarse a las tendencias actuales del mercado y establecer estrategias de posicionamiento acorde a las necesidades del cliente y a las capacidades reales de su organización para satisfacer de manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes (Pérez Martínez et al., 2020).
La Empresa de Bebidas y Refrescos de Pinar del Río tiene como objeto social producir y comercializar de forma mayorista bebidas alcohólicas, refrescos, vinos, aguas y bebidas no carbonatadas. En la actualidad, aun cuando la empresa obtiene resultados satisfactorios en materia económica, existe un conjunto de problemas, tales como: se asumen concepciones erróneas sobre las variables de marketing (producto, precio, promoción, distribución), al suscribir la actividad comercial solo a las ventas, lo cual limita el enfoque estratégico de la gestión comercial; no existen estrategias de comunicación orientadas a la captación de clientes potenciales, no se explota el acceso general a internet para fines de comunicación promocional. La entidad no posee una página web, solo perfiles en redes sociales (Facebook) y esto impide trabajar nuevos mercados nacionales e internacionales y sumar clientes; predomina un concepto que privilegia la competencia entre productos (de producto a producto) en lugar de la flexibilidad para adaptarse en función de mejorar y conquistar mercados.
Por tanto, se puede plantear que la gestión del proceso de comercialización que se desarrolla en la Empresa de Bebidas y Refrescos de Pinar del Río manifiesta una limitada orientación hacia el mercado, lo cual afecta la toma de decisiones oportuna a mediano y largo plazos y su desempeño organizacional.
En este caso, el objetivo del artículo es definir la propuesta de valor para la determinación de la estrategia de comercialización en la Empresa de Bebidas y Refrescos de Pinar del Río.
MATERIALES Y MÉTODOS
El diagnóstico del proceso de comercialización en la Empresa de Bebidas y Refrescos de Pinar del Río se realizó en orden exploratorio, descriptivo y posteriormente explicativo. Se seleccionó este tipo de estrategia investigativa porque analiza el fenómeno en las condiciones reales en que se da, lo que conlleva a una fundamentación más sólida de la propuesta de programas a realizar y de esta manera ofrece una solución más efectiva al problema.
Para el estudio del proceso de comercialización en empresas de bebidas y refrescos, se consultaron fuentes secundarias de información con el objetivo de buscar los antecedentes que con respecto al objeto de estudio existían, y las peculiaridades del mismo en los documentos oficiales que regulan el proceso de gestión de la comercialización en este tipo de empresas. Con respecto a las fuentes primarias de información, se aplicaron un conjunto de encuestas y entrevistas a trabajadores y directivos; siendo procesados los resultados a partir de la utilización de la estadística descriptiva, empleando el software SPSS versión 21.0 y la matriz de Vester como método para la selección de la problemática central. Además, se estructuró el procedimiento teniendo en cuenta los pasos, herramientas a aplicar en cada uno, tiempo de ejecución y responsables.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Diagnóstico del proceso de comercialización en la empresa objeto de estudio. Matriz de Vester
Los datos obtenidos tras la realización del diagnóstico empírico de la investigación fueron discutidos en un taller participativo en la Empresa de Bebidas y Refrescos de Pinar del Río, donde participaron directivos y trabajadores de experiencia. Como resultado se pudieron identificar y tamizar un conjunto de regularidades asociadas al proceso de comercialización. Los mismos se listan a continuación:
Con esta información se procedió a aplicar el Método de la Matriz de Vester para determinar el problema principal asociado al proceso de comercialización de la Empresa de Bebidas y Refrescos de Pinar del Río. Teniendo en consideración la opinión de los participantes del taller, se ponderó cada uno de los problemas tamizados, teniendo como base una escala de 0 a 3; donde: 0 (no es causa), 1 (es causa indirecta), 2 (es causa medianamente directa) y 3 (es causa muy directa).
A continuación se configuró la matriz asignándole una valoración de orden categórico al grado de causalidad de cada problema con cada uno de los demás, calculando los totales por filas y columnas. Se realizó la clasificación de las limitantes de acuerdo con las características de causa-efecto de cada uno a partir de su ubicación en un eje de coordenadas (Figura 1).
Figura 1. Ponderación de los problemas según su causalidad
Fuente: Elaboración propia
Figura 2. Árbol de problemas
Fuente: Elaboración Propia
Diseño de la propuesta de valor para la comercialización de bebidas y refrescos
Luego de identificar el problema principal a partir de la Matriz de Vester (Figura 1) y en el Árbol de problemas (Figura 2), el cual se concentró en que no existe una estrategia de comercialización de los productos de la empresa. Se decidió determinar la propuesta de valor que se podría desarrollar para establecer una estrategia de comercialización eficiente para la empresa. Para ello se desarrollaron las siguientes etapas y pasos:
Etapa 1: Determinación de oportunidades de mercado
En esta etapa se llevará a cabo una exhaustiva investigación del mercado de bebidas y refrescos a nivel local, territorial y nacional. Para ello se desarrollarán:
Paso 1. Análisis de tendencias y comportamiento del consumidor. Mediante el estudio de las preferencias del consumidor, posición de marca en el mercado, así como las necesidades y deseos de los consumidores.
Paso 2. Investigación de la competencia. Análisis de las estrategias de marketing utilizadas por otras empresas del sector.
Paso 3. Tendencias del Mercado: Estudiar las tendencias actuales y futuras del comercio de bebidas (canales físicos y comercio electrónico)
Técnicas: 1) Benchmarking, 2) Realización de encuestas online interactivas para obtener información rápida y en tiempo real.
Etapa 2: Segmentación de mercado y selección del público objetivo
En esta etapa, se identificarán los segmentos de mercado más adecuados para la empresa y se seleccionará el público objetivo, tal y como sigue:
Paso 4. Segmentación del mercado. División del mercado en grupos más pequeños y homogéneos según características demográficas, comportamiento de compra o preferencias.
Paso 5. Selección del público objetivo: Se determinará el grupo específico de consumidores al que se dirigirá la oferta de bebidas de la empresa.
Técnicas: Micromarketing y geolocalización para identificar segmentos de mercado y adaptar la oferta a la necesidades y preferencias de cada grupo.
Etapa 3. Definición de la propuesta de valor
La propuesta de valor es lo que hace que los productos de una empresa sean únicos y atractivos para el mercado objetivo. En el caso de las empresas de bebidas y refrescos, la propuesta de valor puede incluir factores como el sabor, la calidad de los ingredientes, el precio, la disponibilidad, la marca, el servicio, entre otros.
Paso 6. Definición de los elementos distintivos de la propuesta que abarcará el segmento de mercado determinado.
Paso 7. Determinación de los recursos y actividades claves para el desarrollo de la propuesta de valor.
Técnicas: 1) Método CANVA, 2) Realización de encuestas online.
Resultados de la aplicación de las etapas y pasos para la determinación de la propuesta de valor de la empresa
Etapa 1: Determinación de oportunidades de mercado
Paso 1. En primer lugar, para la determinación de las oportunidades de mercado de la empresa se tuvieron en cuenta factores del macro y del micro entorno, con el objetivo de determinar el perfil de los clientes actuales de la entidad.
El análisis de los factores del macroentorno permitió identificar los siguientes elementos:
Factores demográficos: En un estudio efectuado por la empresa en el año 2019 y como resultado de una entrevista (grupo seleccionado) a una muestra de 375 consumidores de una población de 1000 sujetos para evaluar su comportamiento en la ingestión de bebidas alcohólicas, tanto por edades como por sexo. Se pudo determinar que, en Cuba, el consumo de bebidas alcohólicas, aun cuando de forma permisible comienza a los 18 años, ya desde los 16 años los jóvenes consumen algún tipo de bebida alcohólica y como promedio llega hasta los 65 años de edad. Este comportamiento de los consumidores ha experimentado algunos cambios en los últimos años en materia de sexo del consumidor, se ha registrado que el consumo de este producto no resulta solo un patrón común en los hombres, sino también en el sexo femenino, segmento en el que se ha incrementado dicho consumo. Esto sugiere al Departamento de Operaciones enfocar sus esfuerzos en materia de gestión comercial hacia este segmento.
Con respecto a este segmento, la empresa lanzó dentro de sus productos Vino dulce Granel y Vino Seco Granel, dirigido a ese mercado insatisfecho, pero en opinión de los autores, resultó insuficiente. Por ello la dirección de la empresa debe replantearse la posibilidad de desarrollar un nuevo producto con este fin o agregarle valores al ya existente mediante la innovación tecnológica.
Factores económicos: en este aspecto se concentran los elementos que afectan el poder de compra del consumidor y sus patrones de gastos. El poder de compra total depende de los ingresos, los precios, los descuentos y del crédito. Resulta un imperativo para el departamento comercial de la empresa estar atento a los cambios en los patrones de gastos del consumidor cubano, en este caso se refiere a los consumidores finales. En el contexto cubano actual y con el proceso de inflación, el poder adquisitivo de los consumidores finales es bajo.
Esta cuestión es un elemento que incide en el análisis de la formación de precios de los productos de la empresa y, por tanto, es uno de los factores a analizar por la empresa.
Factores naturales: como resultado del análisis de estos factores, se tuvieron en cuenta los riesgos y oportunidades que significan las tendencias de los factores físicos: 1) escasez de recursos materiales, 2) aumento de los costos energéticos, 3) incremento de los niveles de contaminación.
Factores tecnológicos: en este aparte se tuvieron en cuenta las siguientes tendencias de la tecnología: 1) Ritmo acelerado de los cambios tecnológicos: Cuba no constituye una excepción en cuanto al impulso acelerado de la invención, explotación y difusión de nuevas tecnologías, por lo que la empresa debe tener en cuenta, además, que el intervalo entre el surgimiento de nuevas ideas y su implantación, se reduce rápidamente y el lapso entre la introducción y la producción se acorta en forma considerable. 2) Oportunidades ilimitadas de la innovación: el desafío aquí no solo es técnico, sino también comercial, hay que desarrollar versiones de los servicios en el caso de la empresa, accesibles. 3) Presupuestos elevados para I+D+i: el reto para la empresa es integrar personal de marketing a los equipos de desarrollo. 4) Concentración en pequeñas mejoras: debido al alto costo que representa la inversión en I+D, resulta válido para la empresa orientarse hacia la obtención de pequeñas mejoras en el servicio, en lugar de perseguir grandes innovaciones.
Factores político-legales: las principales tendencias políticas y sus implicaciones con respecto al proceso de comercialización que deberá tener en cuenta la empresa incluyen la legislación referida al sistema empresarial.
Esta legislación tiene varios propósitos: proteger a las empresas unas de otras, por lo que se emiten leyes para evitar la competencia desleal; el segundo objetivo es proteger a los consumidores de las prácticas de comercio desleales, de ahí las normativas encaminadas a la protección del consumidor y el tercero se refiere a proteger los intereses de la sociedad contra la conducta mercantil desenfrenada (impuesto de circulación).
Factores culturales: algunas de las características relacionadas con este factor que se tuvieron en cuenta en el análisis fueron: 1) Los valores culturales predominantes en la sociedad cubana actual, 2) Identificación de las subculturas. Estos grupos subculturales exhiben diferentes deseos y conductas de consumo, por lo que deben ser identificados a fin de dirigir las estrategias de marketing hacia estos como mercados meta, 3) Cambio de los valores culturales a través del tiempo: El área comercial debe tener presente que los principales valores culturales de la sociedad se manifiestan en las relaciones de las personas con ellas mismas, con otros, con instituciones, con la sociedad, con la naturaleza y con el universo, 4) Mayor control sobre los cambios tecnológicos: el personal del área comercial deberá trabajar más de cerca con la Dirección de Desarrollo de la empresa en aras de estimularla a que realice investigaciones orientadas al mercado.
Por otra parte, el análisis de los factores del microentorno se centró en la cartera de clientes de la empresa. Actualmente los clientes de la empresa (línea de bebidas alcohólicas) se concentran en:
Como resultado del análisis, específicamente con respecto a la línea de bebidas alcohólicas, se identificó un mercado que en la actualidad no está siendo atendido por la empresa, es el caso del sector no estatal, específicamente el caso de las micro, pequeñas y medianas empresas. Actualmente se desconoce la demanda potencial que representa este segmento, sin embargo, se pudo constatar mediante consultas a sus propietarios que los productos que comercializa la empresa tienen aceptación por el público que visita estas instalaciones, refiere que sería conveniente realizar las compras directamente a la empresa y con precios diferenciados.
Paso 2. Para el análisis de la competencia, se tuvieron en cuenta factores como: ubicación geográfica, tipos de producciones y análisis de las ventas.
Dentro de los competidores se encuentran: Cuba Ron S.A., Havana Club Internacional, Tecnoazúcar, Empresas de bebidas del sistema de las diferentes provincias, nuevos actores económicos (trabajadores por cuenta propia y micro, pequeñas y medianas empresas, Empresa Mixta Los Portales S.A., Empresa Alimentaria de Pinar del Río).
Otro de los elementos a tratar sobre la competencia se orienta a la constitución de la empresa mixta, en agosto de 2023, entre la corporación estatal cubana Cuba Ron S.A. y una subsidiaria de la firma británica DIAGEO, entidad que se crea para gestionar la distribución mundial del ron Santiago de Cuba, una de las marcas de licor más reconocidas del país, informaron medios estatales en La Habana.
Esta marca -la segunda más vendida en Cuba tras Havana Club- cuenta con las variantes principales, Blanco, Añejo, 11 años y 12 años, y se distingue por su alta calidad y su destilación en la región oriental de la isla.
Paso 3. Sobre las tendencias actuales y futuras del comercio de bebidas, se pudo comprobar que a nivel internacional las tendencias de consumo de bebidas han cambiado drásticamente en los últimos años. Los decretos para refugiarse, que siguieron a la pandemia, afectaron no solo al comercio internacional, sino también a las principales prioridades y gustos de los individuos. Ahora bien, a más de cuatro años después de que se notificara el primer caso de COVID-19 en Europa, el mundo se está reabriendo poco a poco y las preferencias en cuanto a sabor están cambiando de nuevo.
Dentro de las principales tendencias a nivel internacional se encuentran:
Abastecerse localmente, comprar globalmente. En marzo de 2020, casi 3.000 millones de personas fueron confinadas. De repente, todo el mundo compraba productos en línea. Al no haber alternativa, las personas mayores, un grupo de edad que en su mayoría no estaba familiarizado con las compras en línea, se convirtieron en expertos digitales. En pocos meses, el porcentaje de usuarios de internet, mayores de 55 años, pasó del 6 % - 8 % al 25 % -30 %. En el punto álgido de la pandemia, se han producido diez años de crecimiento de comercio electrónico en solo 90 días.
Esto puso en tensión al comercio mundial, provocando la interrupción de la cadena de suministro en todo el mundo y la inflación. Asimismo, la pandemia también desencadenó varios fenómenos que cambiaron el panorama, como el aumento del teletrabajo, la aparición de comunidades suburbanas y rurales en detrimento de las grandes áreas metropolitanas.
Al mismo tiempo, se ha producido otra tendencia que ha marcado el mercado: el paso a los productos de origen local. Con las redes de distribución desordenadas, comprar en el ámbito local no solo es una necesidad para la mayoría, sino también una forma de defender la innovación sostenible, ya que la gente prefiere cada vez más apoyar a las tiendas cercanas que a los gigantes tecnológicos. Con la reapertura de la economía y el empeoramiento de los datos de inflación, la capacidad de las marcas de satisfacer la demanda de sus clientes de una manera más eficiente y local, combinada con una estrategia minorista, será fundamental en el futuro.
Ser ecológico o salir del mercado. El activismo verde nunca ha estado tan de moda. La generación Y tiene un comportamiento de consumo socialmente responsable y prefiere ayudar a las organizaciones a alinear sus políticas con la implementación de estándares ambientales y la sostenibilidad verde (Ogiemwonyi, 2022). Por otra parte, la generación Z, incluidos predominantemente aquellos del grupo demográfico profesional temprano, es reconocida por su mayor conciencia sobre prácticas sustentables, consumo ético y su astuta comprensión de las ramificaciones ecológicas asociadas con sus elecciones de estilo de vida (Kristia et al., 2023).
La tendencia es que los consumidores en el mundo están dispuestos a pagar más por bienes y servicios sostenibles. Para conquistar el corazón y el alma de esta población concienciada con el medioambiente, las empresas están rediseñando sus modelos de negocio y sus cadenas de valor para centrarse en las energías renovables y el reciclaje. La fabricación ética y la economía circular son las palabras clave de esta nueva era.
En este contexto, la trazabilidad es de suma importancia. En contraposición a la opinión generalizada, los consumidores sí comprueban las etiquetas y también tienen en cuenta los envases sostenibles a la hora de comprar.
Nuevos estilos y valores. Tras los efectos de la pandemia, para dirigirse a la cambiante base de consumidores, las marcas apuestan ahora por una "etiqueta limpia" que se centra en la calidad más que la cantidad de los ingredientes. La simplicidad también significa transparencia y eliminación de ingredientes controvertidos, como los edulcorantes y los colorantes añadidos. Cada vez son más las marcas que añaden ingredientes ricos en nutrientes, como vitaminas y proteínas.
De ahí que las empresas comercializadoras de bebidas tienen el reto de atemperarse a las tendencias actuales del mercado y establecer estrategias acordes a las necesidades del mercado y a las capacidades reales de su organización.
Etapa 2: Segmentación de mercado y selección del público objetivo
Paso 4. Segmentación del mercado
Para obtener información sobre el estimado del tamaño de mercado al que sirve la empresa, se procedió en primer lugar a agruparlo por segmentos pequeños según determinadas características.
En virtud de adoptar lo que se conoce como micromarketing, se deben ajustar las necesidades y deseos de grupos de clientes en una base local (áreas de ventas, tiendas individuales, etc.) Todo ello en contraposición al marketing masivo o al marketing de variedad de productos. Con el objetivo de realizar la segmentación del mercado, se siguió la secuencia siguiente adaptada de Kotler (2001):
Ahora bien, para identificar los principales segmentos del mercado se desarrollaron dos pasos:
Estudio preliminar: se realizaron entrevistas informales y grupos focales con una muestra de los clientes experimentados en el tema y consumidores finales meta, a fin de obtener una visión de sus motivaciones, actitudes y conductas con respecto al consumo de bebidas alcohólicas. Se obtuvo información sobre:
Se determinó un tamaño de muestra de 250 sujetos al utilizar un muestreo aleatorio simple. Los autores reconocen que, aunque esta muestra no resulta lo suficiente amplia para reunir información en aras de elaborar un perfil preciso de cada segmento, el objetivo fue demostrar la pertinencia de aplicar métodos científicos para estudiar el mercado.
Elaboración del perfil: se elaboró el perfil de cada grupo de acuerdo con las "aptitudes que lo distinguen" (conducta, hábitos demográficos, psicográficas y de medios de consumo). La empresa clasificó sus clientes en:
Es importante destacar que este procedimiento de segmentación de mercado debe aplicarse con regularidad ya que los segmentos de mercado varían de un período a otro.
Teniendo en cuenta que la empresa opera en un mercado minorista y mayorista, se analizaron los dos canales de distribución. Las variables que se tuvieron en cuenta para la segmentación del mercado industrial fueron: variables demográficas, de operación, situacionales, personales. En general, se sugirió que la empresa que opera en el mercado minorista y mayorista no debe enfocarse en una sola variable, sino aplicar la segmentación multiatributo.
PERFIL DE CLIENTE
Los rones que comercializa la empresa pueden clasificarse según su tipo en rones: blancos, oros, oscuros y aromatizados. Además, según el segmento del mercado al cual van dirigidos se clasificar en:
Atendiendo a su relación calidad-precio: Local Value, Standard, Premium, Súper Premium, Prestige. La empresa comercializa productos para competir en las diferentes categorías y segmentos como se describe a continuación:
En el desarrollo del perfil de cada uno de estos segmentos, se tuvieron en cuenta los requerimientos relacionados con las características que deben mostrar estos segmentos (Sánchez Medina & de la Nuez Hernández, 2020):
Paso 5. Selección del público objetivo
En relación con la selección del público objetivo, al evaluar los diferentes segmentos de mercado, se consideraron tres factores fundamentales: 1) Tamaño y crecimiento del segmento, 2) Atractivo estructural del segmento, 3) Objetivos y recursos de la empresa. Los resultados de este análisis son como sigue:
1) Tamaño y crecimiento del segmento: el crecimiento del segmento de mercado es por lo general una característica deseable por parte de la empresa, ya que ella desea que sus ventas y utilidades aumenten. En este sentido se distinguen de manera clara tres segmentos: turismo, Ministerio del Comercio Interior y tiendas en moneda libremente convertible (MLC).
2) Atractivo estructural del segmento: Para determinar el atractivo estructural de cada segmento se utilizó el análisis de las cinco fuerzas de Porter. El análisis de las cinco fuerzas se le aplica al segmento de las tiendas en MLC, debido a que este representa el 65 % de la facturación de ventas de la empresa.
Análisis de las cinco fuerzas del mercado en el Segmento Tiendas en MLC:
3) Los objetivos y recursos de la empresa: si el segmento analizado coincide con los objetivos de la entidad, si posee las habilidades y los recursos requeridos para tener éxito en ese segmento. En este caso se sugirió: desarrollar ventajas competitivas superiores a las de los competidores reconocidos (Havana Club y Cuba Ron), que pudieran enfocarse a criterios como accesibilidad, servicio al cliente, calidad del servicio.
Al seleccionar los segmentos de mercado a los que se orienta la empresa, se decide el problema de la definición del público objetivo.
Etapa 3. Definición de la oferta de valor
Paso 6. Elementos distintivos de la propuesta
Luego de seleccionar los segmentos, se consideró analizar los modelos disponibles para establecer los elementos distintivos de la propuesta de la empresa. El análisis con respecto a los modelos se detalló tal y como sigue:
Se sugirió a la empresa que estableciera su diferenciación a través de los servicios, considerando como principales variables: 1) entrega, 2) instalación, 3) servicios de asesoría técnica y 4) otros servicios.
Para el caso de la empresa resulta de suma importancia la entrega que alude a la forma en la que el producto o servicio se suministra al consumidor. Incluye la rapidez, precisión y amabilidad en el proceso de entrega y la formación del cliente que se refiere al entrenamiento a realizar con los vendedores (mayoristas y minoristas de la cadena de distribución) para que puedan promover las bondades de la oferta que se entrega.
La diferenciación puede ser también a través del personal: esta se refiere a las características que debe reunir el personal en la cadena de servicio, demostrando: competencia, cortesía, credibilidad, confianza, responsabilidad, comunicación, etc.
Por otra parte, la diferenciación a través de la imagen, aun cuando los productos que comercializa la empresa pueden resultar similares a los que comercializa Havana Club Internacional y Cuba Ron, ante el mercado pueden percibirse diferencias en la empresa o en la imagen de las marcas.
Dado que la oferta de la empresa está compuesta por un conjunto de bienes (bebidas alcohólicas) y servicios (distribución), el atributo a elegir para ser promovido como elemento diferenciador, no se refiere solamente al bien que se comercializa, sino al servicio que se oferta.
En este caso se definió como propuesta de valor para la empresa:
Paso 7. Determinación de los recursos y actividades claves para el desarrollo de la propuesta de valor
Recursos claves
Actividades claves
La investigación pondera la propuesta de valor como un elemento medular no solo para el modelo de negocio, sino dentro del proceso de innovación empresarial. En este caso, en la propuesta de valor incide la variable "mercado" de forma directa para desarrollar su capacidad para capturar valor y determinar los recursos necesarios disponibles en la empresa para este fin.
A partir de la propuesta de valor diseñada, la empresa puede decidir cuál será su estrategia de comercialización: de producto, de precio, de distribución o de comunicación, de acuerdo a la categoría y producto que seleccione.
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Conflicto de intereses
Los autores declaran no tener conflictos de intereses.
Contribución de los autores
Yasiel Martínez Pérez y Jineht Pérez Martínez concibieron la idea y diseñaron el estudio, analizaron los datos y elaboraron el borrador.
Yasiel Martínez Pérez, Jineht Pérez Martínez, Diana de la Nuez Hernández y María Consuelo Ameneiro Torres realizaron la búsqueda y revisión de la literatura. Estuvieron implicados en la recogida, el análisis e interpretación de los datos.
Todos los autores revisaron la redacción del manuscrito y aprueban la versión finalmente remitida.
