Aplicación de la auditoría de gestión social cooperativa en la cooperativa de producción agropecuaria «Camilo Cienfuegos»

EXPERIENCIAS DE BUENAS PRÁCTICAS EN EL SECTOR COOPERATIVO

Aplicación de la auditoría de gestión social cooperativa en la cooperativa de producción agropecuaria «Camilo Cienfuegos»

Application of the audit of administration social cooperative in the cooperative of agricultural production Camilo Cienfuegos

Revista de Cooperativismo y Desarrollo
Año 2015, Volumen 3, número 2

Leonardo Ojeda Mesa1, Raúl Oscar Rosas Rabeiro2

1Doctor en Ciencias Contables y Financieras. Profesor Auxiliar. Centro de Estudios sobre Desarrollo Cooperativo y Comunitario. Universidad de Pinar del Río. Calle Martí 270 Final. Pinar del Río. CP: 20100. Teléf.: 48-728006 Correo electrónico: leonardom@upr.edu.cu
2Máster en Administración de Empresas Agropecuarias. Presidente CPA «Camilo Cienfuegos». Teléf.: 668358.


 

INTRODUCCIÓN

La Cooperativa de Producción Agropecuaria «Camilo Cienfuegos», surgió el 4 de junio de 1980 por la unión voluntaria de 63 campesinos los cuales eran inicialmente miembros de las Cooperativas de Créditos y Servicios «Camilo Cienfuegos» y la Cooperativa de Créditos y Servicios «Ramón Portales», que aportaron 819 hectáreas con un patrimonio inicial de $165 866.00. La misma se encuentra ubicada en el Municipio de Bahía Honda antigua provincia de Pinar del Río, actual Artemisa.

Esta CPA pertenece al sector agropecuario, rama de la agricultura cañera. Destina su producto fundamental a la Empresa Azucarera Harlem la cual constituye su principal cliente.

Actualmente la cooperativa cuenta con un área total de 1062.6 hectáreas (ha), de las cuales 415.9 ha se dedican al cultivo de la caña, el resto a cultivos varios y producción pecuaria.

La fuerza laboral está compuesta por 250 trabajadores activos, de ellos 181 asociados, 40 jubilados que se mantienen vinculados a la producción y los servicios de la entidad y 29 no asociados.

Su situación económica financiera es estable, con tendencia a incrementar su eficiencia a partir de los resultados productivos esperados y de los costos de producción planificados, lo que garantiza mantener un incremento económico sostenido. Además, mantiene positivos resultados en sus indicadores financieros, con una alta liquidez.

Cuenta en la actualidad con una sólida infraestructura socio-administrativa (dirección, área económica, departamento de producción, abastecimiento y servicio, comedor central, punto de distribución de leche, cocina central, etc.), otros 2 comedores ubicados en áreas de cultivos varios y pecuario, 8 locales para almacenes, 1 taller de mecánica agrícola y automotriz con 3 naves, un parqueo cercado y un área de depósito de combustible, 1 módulo porcino con 4 naves para la cría de cerdos, 3 naves para la cría de aves, 2 naves para la producción de huevos de aves.

Esta CPA tiene como misión:

- Producir caña de azúcar con alta eficiencia y eficacia, y servirla con calidad y efectividad, a la industria azucarera cubana.

- Contribuir a la satisfacción de las necesidades económicas, sociales, culturales y espirituales de sus trabajadores, su familia y la comunidad.

- Contribuir con el perfeccionamiento continuo del modelo de gestión cooperativo, a través de la cooperación y solidaridad.

Del análisis del contenido de su misión, se aprecia la conjugación armónica entre sus objetivos económicos y sus objetivos sociales, lo cual constituye una particularidad que la distingue del resto de las organizaciones del sector, que solo la conciben sobre la base de sus compromisos económico- productivos.

Esta cooperativa tiene implementado el Modelo de Gestión de la Responsabilidad Social Cooperativa, y como parte de este elabora su Balance Social Cooperativo.

 

DESARROLLO

En el presente trabajo se muestran los resultados de la aplicación de la Metodología de Auditoría de Gestión Social Cooperativa (AGSC), la cual fue publicada en números anteriores de la revista.

Fue seleccionada la CPA «Camilo Cienfuegos» por constituir la entidad con más experiencia y trabajo sistemático realizado en esta temática.

A continuación, se muestra una síntesis de de los resultados obtenidos en cada uno de los pasos y etapas de la metodología para esta auditoría.

Análisis del cumplimiento de las premisas.

La realización de investigaciones precedentes en esta cooperativa, sentó las bases para el trabajo que se aborda, propiciando facilidades que no hubieran sido posibles sin las mismas. En este caso fue posible lograrlo ya que existía un conocimiento previo sobre la esencia y naturaleza cooperativa y el papel que desempeña la gestión social en su consecución.

Al valorar hasta qué punto se ha realizado el proceso de sensibilización sobre la importancia de la aplicación de auditorías a la gestión social se puso de manifiesto que, es de conocimiento generalizado, comprobándose mediante entrevistas y encuestas. Lo más significativo es que los socios conocen de la existencia de este tipo de auditoría, sus beneficios e importancia, según muestran los resultados de la encuesta aplicada sobre este aspecto.

Para la realización de esta auditoría se precisa la formación de un equipo que asuma su ejecución, y a propuesta de la Asamblea General de Asociados, el Comité de Control y Fiscalización, existente, asumió esta tarea. Pudiendo verificarse que dentro de su contenido incluían aspectos vinculados a la gestión social y así lo reflejan en sus estatutos.

En este paso de la AGSC se concluye que:

La obligatoriedad legal de la realización anual de la Auditoría de Gestión Social se expresa en estos casos, mediante una obligación interna a partir de la adopción de acuerdos en sus respectivas AGA, lo que fue verificado en las correspondientes actas. Encontrándose expresado en sus reglamentos internos y estatutos.

Se encuentra implementado el Modelo de Gestión de la Responsabilidad Social Cooperativa, siendo la pionera en el país en este sentido, lo cual ha sido posible por la vinculación de estas durante años, al Centro de Estudios sobre Desarrollo Cooperativo y Comunitario (CEDECOM) de la Universidad de Pinar del Río mediante el desarrollo de Proyectos de Investigación.

Al constatarse el cumplimiento de la totalidad de las premisas propuestas se dan por cumplidas las condiciones necesarias para la realización de la auditoría de gestión social en la cooperativa de referencia.

Etapa 1. Diagnóstico.

1.1. Diagnóstico de Capacidades.

Diagnóstico de capacidad en educación cooperativa.

Diagnóstico de capacidad ético- Ideológica.

Para la determinación de esta capacidad se aplicó la encuesta de referencia a fin de caracterizar la doctrina cooperativa, tomándose como elemento esencial el conocimiento y dominio de sus principios y valores.

Dentro de los principales resultados obtenidos se manifestó que: un número significativo de los asociados encuestados expresó conocer qué es una cooperativa, sin embargo, no son capaces de explicarlo; el 83,1% manifestó tener un buen conocimiento de sus derechos y un 86,3% de sus deberes como miembros de la cooperativa, pero refiriéndose fundamentalmente a aspectos como:

- Asistir a las asambleas generales de la cooperativa.

- Elegir y ser elegido miembro de la junta directiva.

- Recibir los anticipos correspondientes.

- Recibir el por ciento correspondiente de las utilidades.

- Disfrutar del descanso.

- Apelar ante cualquier sanción o fallo en su contra.

La mayoría de los asociados no se refiere a la formación cooperativista como un deber del asociado, ni a lo relacionado con la satisfacción de necesidades sociales como derechos.

De los encuestados, el 45,8% refiere tener conocimiento de los principios cooperativos. El nivel de participación en las AGA refiere el 47%, que es bueno.

Diagnóstico de capacidad en formación técnica.

En esta empresa el potencial para afrontar la solución a los problemas prácticos con un fundamento económico que le permita encaminarse hacia el perfeccionamiento empresarial, presenta limitaciones lo que se evidencia en que solo un 4.77% de los afiliados presentan nivel superior y de ellos, 3 en la especialidad de economía, el resto del personal vinculado a esta actividad es técnico medio, aunque se destaca su alta disposición para asimilar los desafíos que el desarrollo les ha impuesto. En estos análisis se pone de manifiesto que es preciso continuar promoviendo acciones de capacitación por cuanto el 40.6% de los socios posee nivel educacional de primaria.

A pesar de las limitaciones existentes la cooperativa posee la capacidad necesaria para afrontar los retos que actualmente se nos presentan en el tema abordado.

Diagnóstico de capacidad en formación científica.

El nivel de conocimiento y preparación de los directivos y personal técnico para dar respuesta a los problemas de desarrollo económico y social de la cooperativa, se ha ido adquiriendo paulatinamente a partir del amplio vínculo con el CEDECOM al llegar a constituir prácticamente una unidad docente de la UPR, además de su inserción en proyectos de investigación.

El ser miembros de la Red Latinoamérica de Cooperativismo (RELCOOP) también les ha permitido participar de forma sistemática en eventos nacionales e internacionales sobre el desarrollo del cooperativismo, siendo representantes del movimiento cubano y al mismo tiempo, pioneros en la aplicación de numerosas prácticas sobre desarrollo social, unido a la adquisición de experiencias en la materia, todo lo cual les ha permitido aplicar estrategias dirigidas a la solución de los problemas teóricos y metodológicos que enfrenta dicho sector.

Durante este período el CEDECOM ha realizado en coordinación con el MINAG, la ACTAF y la ANAP diversos seminarios, talleres y conferencias, donde los directivos y técnicos han estado presentes, se destaca en este sentido que el presidente ostenta el título de Master en Administración de Empresas Agropecuarias.

Diagnóstico de capacidad legal.

Al realizar un análisis de la Ley 95, Ley de Cooperativas de Producción

Agropecuaria y de Créditos y Servicios, se observa que en su artículo 19, inciso h, plantea: corresponde a los Ministerios de la Agricultura o del Azúcar, según proceda, efectuar auditorías, de acuerdo con lo establecido en las regulaciones sobre la materia; más adelante en su artículo 29 se señala que, en cada cooperativa se constituye la Comisión de Control y Fiscalización, y que las atribuciones y funcionamiento se regulan en el Reglamento General de cada cooperativa.

Como puede apreciarse actualmente en los marcos legales no se establece como norma, la obligatoriedad del cumplimiento de la Responsabilidad Social Cooperativa, y lógicamente, las auditorías de tipo social por lo que, para acometerlas deberán estar reflejadas en sus estatutos y demás reglamentos internos.

Al realizar un análisis en la cooperativa se pudo determinar que se encuentra creado su Comité de Control y Fiscalización, y que los mismos fueron aprobados en sus respectivas AGA por votación directa, como órgano que solo responde a esta, lo que consta en sus correspondientes actas.

Se concluye que posee la capacidad para la implementación de auditorías de gestión social.

Diagnóstico de capacidad material.

El análisis de este paso se realizó sobre la base de la valoración de los estados financieros, específicamente, el Estado de Resultados, para determinar si su desempeño económico y financiero se sustenta en los resultados generados por la propia entidad y si es posible la obtención de utilidades producto de su gestión económica, además de contar con otras fuentes internas o externas.

En este caso se pudo verificar que la cooperativa objeto de evaluación, presenta resultados satisfactorios que les permiten la desagregación de sus utilidades y dirigirla al logro de sus objetivos sociales previamente establecidos, a partir de análisis profundos con una amplia participación de sus miembros.

1.2. Diagnóstico empresarial.

Este paso se realizó captando toda la información que señala la guía metodológica, a partir de aquellos aspectos que se consideraron de mayor importancia según los programas sociales aplicados y en ejecución.

La información tomada y analizada nos permitió establecer como criterio, que se evidencia la existencia de condiciones favorables de organización, actualización y control de las actividades económicas y financieras, así como de aquellas otras actividades vinculadas a estas.

Es de destacar que esta cooperativa presenta resultados muy positivos en las auditorías que se les han practicado durante los últimos 5 años.

El Control Interno en esta entidad ha constituido un aspecto al que se le ha prestado un interés primordial, realizándose internamente acciones a fin de verificar su comportamiento, siendo presentados los resultados en sus respectivas AGA; lo anterior le ha permitido obtener evaluaciones satisfactorias en las comprobaciones nacionales al control interno. Lo anterior determinó que durante la investigación se le aplicara la Guía del año 2010 para la Comprobación Nacional al Control Interno en las cooperativas, lo cual se efectúo durante los meses de noviembre a diciembre del propio año. La calificación otorgada fue de aceptable.

1.3. Diagnóstico socio demográfico.

Para la realización de este diagnóstico y en aras de obtener la información deseada, se aplica un Sistema de Indicadores Sociales, el cual está compuesto por los ámbitos de actuación ya referidos.

Los resultados obtenidos ponen de manifiesto que realmente esta cooperativa posee conocimiento y dominio de su situación socio- demográfica, así como de su entorno.

Para ello se utilizaron adecuadamente técnicas como la encuesta y la entrevista, así como reuniones grupales cuando se consideró pertinente, encontrándose evidencia de tales actos.

Etapa 3. Ejecución de la Auditoría.

Evaluación del Desempeño Social

Análisis de la determinación del Mercado Social Objetivo (MSO).

El MSO fue determinado siguiendo los postulados del cooperativismo y los aspectos metodológicos formulados para la implementación del Modelo de Gestión de la Responsabilidad Social Cooperativa (Alfonso, 2008).

Primeramente, se determinaron los ámbitos de actuación, pudiendo precisarse en la totalidad de los casos que se tomaron en cuenta, las estructuras existentes, es decir:

En todos los casos se pudo constatar que no existieron criterios de facilismo y que las áreas y estructuras a considerar, fueron seleccionadas según los vínculos existentes con la cooperativa.

Lo anterior se pudo apreciar, pues se especificaron los CDR, circunscripciones y consejo popular que formarían parte del MSO.

De igual forma, se pudo evidenciar que existe un control de los miembros de todas estas estructuras, mediante indicadores socio- demográficos los cuales, fueron captados en base a la información existente en dichas estructuras.

En la cooperativa existe un banco de necesidades que están presentes en sus dos ámbitos de actuación (interna y externa). Se pudo comprobar que dicho banco fue captado por el grupo de trabajo constituido por la cooperativa para este fin.

En el ámbito externo estos grupos realizaron reuniones con miembros de la comunidad, para que los mismos expresaran sus necesidades y posteriormente se les estableciera un orden de prioridad, tomando en consideración que no primara el criterio de la manifestación numérica sino, además, las necesidades más sentidas.

En la verificación de este proceso se pudo constatar que, como evidencia del mismo, solo se encuentran sus resultados finales, no existiendo actas de estas reuniones con los planteamientos de sus miembros; sin embargo, en encuestas realizadas se constata que sí fue realizado este paso. El ámbito de actuación interno también fue objeto de análisis e igualmente, el método utilizado para la captación de la información, fue la celebración de una reunión con los socios, donde los mismos expresaron sus necesidades y democráticamente fue dado un orden de prioridad a las mismas.

Análisis de los Indicadores del MGRSC.

Se pudo evidenciar la existencia de tablas que reflejan el resultado del sistema de indicadores, lo que coadyuva de forma positiva a la toma de decisiones.

No obstante, estos indicadores básicamente reflejan la situación socio-demográfica y los resultados de la gestión realizada por la cooperativa en sus ámbitos de actuación, careciendo de indicadores que le permita determinar el nivel de satisfacción alcanzado por los destinatarios de dichos programas sociales.

Análisis del Balance Social Cooperativo (BSC).

Para desarrollar este análisis primeramente se verificó que el Balance Social Cooperativo estuviera confeccionado, constatándose la existencia del mismo.

Para la evaluación del BSC, se tuvieron en consideración los momentos de su concepción general:

1. Fijación de metas sociales.

2. Elaboración del balance y análisis situacional del desempeño social.

Fijación de metas sociales:

Con anterioridad al análisis de las metas fijadas, se realizó una valoración de cómo la cooperativa determinó las necesidades sociales más sentidas por sus socios. Se constató que se realizó todo un proceso estructurado como fue:

1. Reunión con todos los socios en la que se explicó el objetivo del trabajo que se iniciaba.

2. Aplicación de encuestas a los socios donde expresaron sus puntos de vista individualmente.

3. Resumen de los resultados de las encuestas.

4. Reunión con los socios, en la que fueron presentados los resultados de las encuestas y de forma colectiva, se establecieron por orden de prioridad, las necesidades sociales.

Todo lo cual posibilitó que todos los miembros pudieran expresar sus criterios y consideraciones de una forma más abierta y democrática, construyéndose un listado de necesidades sociales por nivel de prioridad.

Posteriormente, se reunió la junta directiva para en base a los montos fijados como fondos sociales, determinar las necesidades que se podrían afrontar y dentro de éstas, qué niveles alcanzar. El resultado final pudo ser verificado, sin embargo, no se pudo verificar la evidencia de los análisis realizados, es decir, actas de estas reuniones de trabajo y análisis presentados, así como los planteamientos aportados por sus participantes.

Elaboración del balance y análisis situacional del desempeño social.

La evaluación de forma integral del BSC pudo ser constatado existiendo evidencias del análisis realizado, estando reflejado en el acta de dicha asamblea (acta no. 13/11) y el informe presentado a la AGA. Este constituye una rendición de cuentas del trabajo realizado durante el año respecto a la gestión social desarrollada por la dirección de la empresa y el nivel de cumplimiento de los objetivos propuestos al inicio del período.

No obstante, al valorar el informe social se pone de manifiesto que este se realiza de forma muy general, debiendo elaborarse particularizando en cada programa acometido, detallando los logros alcanzados, las insuficiencias presentadas y comparaciones con períodos anteriores, como vía para el perfeccionamiento en períodos posteriores. Además, para su análisis en la AGA en este caso se adolece de la contrapartida a dicho informe, la que debe ser presentada por el Comité de Control y Fiscalización, prevaleciendo en este, los criterios aportados por las personas vinculadas a dichos programas, así como el nivel de satisfacción alcanzado.

Al evaluarse el BSC en sus aspectos metodológicos se puso de manifiesto que se cometen errores metodológicos, lo que evidencia que aún existe falta de capacitación y entrenamiento en el personal responsabilizado con esta actividad, además de los directivos de la entidad.

Evaluación del Impacto de la Gestión Social Cooperativa.

Para la realización del cálculo de los indicadores sociales propuestos, fue necesario auxiliarse de la técnica de la encuesta, mediante la cual se captó la información necesaria. En este análisis se tomaron como muestra, el Programa de Formación y Capacitación y el Programa de Atención Alimentaria a Asociados.

Al medirse los indicadores correspondientes al Programa de Formación y Capacitación, se evidencia que los mismos se comportan de forma aceptable. Los resultados en los indicadores correspondientes al Programa de Atención Alimentaria a Asociados, muestran resultados muy alentadores, pero evidencia la necesidad de continuar perfeccionando de modo equitativo todos los momentos de este programa.

Análisis de índices para determinar el impacto social.

Para este análisis, se seleccionaron índices, tomados como referencia para demostrar la viabilidad de su utilización; en este caso vinculados al programa de actividades socioculturales, ya que a este se vinculan los asociados, sus familiares y los miembros de la comunidad donde se inserta la cooperativa, estos son:

- Índice de satisfacción de los socios por el programa.

- Índice de satisfacción de los familiares de los socios por el programa.

- Índice de satisfacción de los miembros de la comunidad por el programa.

Los resultados obtenidos demuestran la buena labor realizada por esta cooperativa.

Fue posible observar que cuando en una empresa cooperativa se sistematiza en la práctica esta auditoría se logra una gestión social eficiente y transparente, al ser de conocimiento de todos los implicados, el destino que se ha dado a los recursos de la colectividad, lo cual demuestra que esta avanza, se moderniza y se afianza en procesos sociales cada vez más democráticos; logrando que se desempeñe con mayores niveles de eficiencia y eficacia que promuevan el bienestar de las personas en cuanto a calidad de vida.

Se plantea que el impacto de la Gestión Social Cooperativa debe ser evaluado, según se señala en la Metodología propuesta a partir de la comparación con los resultados de auditorías precedentes, lo que permitirá establecer criterios sobre el avance o retroceso mostrado por dicha empresa.

Al constituir la CPA «Camilo Cienfuegos», la entidad donde se han practicado de forma experimental Auditorías de Gestión Social, de manera continuada, se presenta una comparación de los resultados alcanzados, tomando como punto de referencia programas sociales contemplados durante el período evaluado.

El comportamiento de estos indicadores en los años 2010, 2011 y 2012 en los programas evaluados, se muestra a continuación:

El Programa de Educación y Capacitación siempre ha estado presente dentro de las prioridades de esta cooperativa, reconociéndose por sus asociados la importancia de dicho programa, el que alcanza cada día mayor compromiso e identificación dentro de su membresía. Sus resultados se muestran en el Gráfico 1, y el mismo se elabora a partir del criterio de asociados de la cooperativa.

El Programa Alimentario, tan sensiblemente expresado, como una necesidad primordial, reconocida tanto por su manifestación numérica, como por su significación social, muestra avances, alcanzando impactos muy positivos, pero mostrando ingentes esfuerzos en la gestión venidera, para impactar de forma más contundente en sus beneficiarios. En el Gráfico 2 se puede apreciar el comportamiento ascendente de este programa de acuerdo al nivel de satisfacción expresado por sus asociados.

El Programa de Atención a Grupos Vulnerables, muestra el carácter humanista del movimiento cooperativo, el cual ha requerido de un trabajo de sensibilización y concientización entre sus integrantes. Se aprecia una trayectoria muy positiva en los mismos, pero más positivo aún ha sido el impacto causado entre sus beneficiarios directos, que así lo han manifestado. En el Gráfico 3 se observa el nivel de satisfacción expresado por los asociados de la cooperativa, poniéndose de manifiesto el sentido solidario y humano de este programa. Según el Gráfico 3, los beneficiarios muestran satisfacción por la atención recibida de la cooperativa, la que de forma modesta y sistemática contribuye al bienestar y calidad de vida de estos.

 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

  • Alfonso, J. L. (2008). Modelo de Gestión de la Responsabilidad Social Cooperativa Directa. Estudio de caso: Cooperativa de Producción Agropecuaria «Camilo Cienfuegos». Pinar del Río. Tesis de Doctorado no publicada en Ciencias Económicas. Universidad de Pinar del Río.
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    Recibido: 10 de abril de 2015.
    Aprobado:
    1 de junio de 2015.

    Leonardo Ojeda Mesa. Doctor en Ciencias Contables y Financieras. Profesor Auxiliar. Centro de Estudios sobre Desarrollo Cooperativo y Comunitario. Universidad de Pinar del Río. Calle Martí 270 Final. Pinar del Río. CP: 20100. Teléf.: 48-728006 Correo electrónico: leonardom@upr.edu.cu